问题：年度招聘计划从何入手。
回答：你的目标明确吗？你是想完成招聘计划这个任务，还是要结合公司战略公司业务来做人员规划。
一、人才盘点
到了年底，人力资源部做的最多的及时统计数据，招聘成本、培训成本、人力成本、福利成本等等，同比环比数据都深深的影响着老板对人力资源部的评价，
都在花钱。为了改变老板的这种认知，除了成本费用的统计，还需要附加一些数据表格。
1、人才库存盘点分类
（1）品质优良，需稳定突破——深度挖掘个人潜质；
（2）品质优良，缺发展方向——提出新要求或推荐新业务开拓，提升个人的成就感；
（3）品质合格，待培养包装——提升工作技术/专业性；
（4）残次品；
2、分类人员进行数据比例化
公司在做年终奖，做年终考评，希望鼓励先进，会有一个正态分布。人员盘点分类就是要和年终考评相结合，最后的年终考核结果绝对是和人员盘点的数据是一样
的，公司需要的人，拿的钱更多。
有了公司的分类，把贵公司的200人，进行区分，管理型人才进行排序、技术性人才进行排序、其他岗位人才进行排序。分三类进行排序，不同岗位的贡献度是不
一样的。一方面方便发放年终奖，一方面便于人力资源部进行人才盘点。哪些明年要重用，哪些明年需稳定，哪些明年需重点培养，哪些需要做处理。
二、公司明年目标确认
这个点是最关键的点——明确公司战略目标。
公司处于不同的阶段，公司所需要的人员是不一样的。公司处于业务扩张期，一方面需要大量与公司匹配的优秀人才，一方面需要稳定公司现有的优秀人才。
这可能就是大部分人力也都会想到的。
其实还有最重要的一点就是落地细化。当公司目标进行确认后，各部门负责人应该是讨论确认明年的部门目标，根据部门目标来明确是需要提升员工现有工资还
是新招一个人，在这之前要和各部门负责人明确，新招一个人的成本和风险都高于培养中意的现有人员。厘清经营战略对公司人员结构的要求。进行人
员结构规划的目的是为了有效达成公司战略目标，因此，厘清经营战略对公司人员结构的要求是人力资源结构规划中十分关键的一步。从战略推导出对
人员结构的要求，需要六个步骤：战略厘清——关键成功要素——组织核心能力——核心能力在价值链各环节的体现——各部门需要强化的职能——对各部门人
员结构的要求。
说到这，很多经验丰富的人也看出来了，明确公司目标部门目标的任务，就是要明确部门的编制。新建部门，一定要做好市场规划，经营指标是什么，具体需要
那样的人才，要采取阶段性的计划，充分考虑市场，且明确部门内部的管理制度规则。做好保障。
对未来人员结构给出优化建议。通过对比现状和未来理想结构之间的差距，同时考虑企业人工成本的情况，对未来企业人员结构提出优化建议。这需要特别指出
的是，当未来人员结构的目标明确以后，具体分几步过渡到目标水平，是经营层考虑的关键。这时，企业不仅要关注成本因素，更要关注人员成长的规
律，要做好培训、招募等相应的配套工作。
三、人才规划
人才规划分成三块：人才数量、人才质量和人才结构规划；
人力资源数量规划通常又称为定编，目的是确定企业目前有多少人，以及企业未来需要多少人；即同上所诉，第一点明确企业目前的情况，第二点明确公司未来的走向。
人力资源质量规划通常又称为能力模型和任职要求规划，是为了确定企业目前的人怎么样，未来需要什么样的人；
人力资源结构规划又称为层级规划，是为了确定企业目前的分层分级结构，以及未来合理的分层分级结构。
事实上，企业人力资源数量、质量和结构规划，三者是相辅相成、同时进行的。我们不可能撇开其它两种规划单独做某一种规划，尤其是在做数量规划和质量规划
时，都是在层级结构确定的情况下进行的。人力资源结构规划是一个关键，它是确保人和职位相互匹配，确保目前在此职位上的人能有效协助公司达成战略目标。
四、招聘计划
有了上述的梳理规划，招聘计划做出来就比较清晰了。
各部门的编制内的需求，可以直接做出来，作为第一季度的招聘重点，其中包括有意向离职或公司要辞退的人员储备和公司业务发展需要的招聘计划。具体的操
作就可以按照基础的，各部门提供的数据来做。
其实我们已经习惯了直接做招聘计划，且有很多实践的方法。上面的分析工作很少做，这是因为我们合作的直线经理的管理思维和管理能力不能匹配，公司发
展规模不同，对人员的需求相对简单，关键的事项不是一定要招的合适的人，更多是招到人，让要有人做这份工作。随着公司的发展，更加需要可持续有
保障的人员输送，所以才需要做精细化的管理。首先要提升管理层的意识，统一战线，让管理层和公司整体的期许保持一致，固化下来形成企业文化。
当一项新的有预见性的工作做过一次后，相对再做时，被认可度会大大增强。
五、其他
计划是一种分类，最近看了一个分享，给大家；一个详细的规划，可以在遇到市场变化或某种突发事件时，更佳处理且尽可能减少损失。
规划最重要的一点是分类和分析，判断和决策（或者说建立某种规则，A类对应A结果，B类对应B结果等）。
1、著名的时间管理人戴维·艾伦提出了一套“移动硬盘”式的时间管理方法：GTD（Get Things Done）。
2、运用：GTD的三个核心
第一、收集。你需要一个“收集篮”，清空大脑，把所有事情100%放入收集篮，如借助印象笔记等。
第二、处理。在电梯里，在出租车上，在一切零碎的时间，处理你的收集篮。记住，你只有这6个选择：
（1）删除。 一时冲动放入收集篮，现在看来毫无价值的事情，立刻删除。
（2）归档。 有价值的资料，比如微信文章、多看笔记等，移到“归档”目录。
（3）将来/可能 。这些事情你需要在某个点去做，但不是马上，移到“将来/可能”目录。
（4）等待。立刻指派，如让秘书买机票，然后移到“等待”目录，再给这件事增加一个到时间提醒。
（5）下一步行动。移入需要你亲自完成的，如果这件事2分钟内就能做完，比如用“同意”批复一封邮件，那就别移了，立刻批复。
（6）项目。为项目建一个专门的目录，定期回顾处理。
记住，你只有这6个选择。一旦移出收集篮，再也不要放回来。收集篮在大多数情况下，也应该是空的
第三、回顾。
打开“下一步行动”目录，一件一件做就好了。如果“下一步行动”里是空的呢？恭喜你。看看“项目”里哪些事情，有没有进展？“将来/可能”里那些事
情，有没有值得做的？“等待”里那些事情，别人都完成了吗？如果都没有，找点事情放入收集篮吧。然后，随时回顾、每天回顾、每周回顾。
