一）
一名HR经理对我说，上个月公司请外面的某老师讲了一堂【如何成为一名优秀班组长】的课程。但前几天老板把他叫过去，问他上个月的班组长培训有没有取得什么效
果。HR经理说，效果还是有的，一是学员们都感觉老师讲的不错，二是部门经理也说有些员工比以前更积极了些。老板说他没有感觉出来，早上他去车间看了
一下，感觉员工工作依然和以前一样，不够积极。
这位HR经理对我说，遇到这样的老板真无语啊，培训又不是吃药，怎么可能会有明显的效果呢，总之，定期举办培训让大家学点东西，这肯定不是坏事啊。
我对这位经理说，你只说对了一半，定期举行培训是有必要的，但组织得好的培训一定能让老板看到成效。请注意我的用词，我说的是【组织得好的培训】，而不是【好的
培训】，如果你抱怨老板太急功近利，真能说明你自己不太懂培训。
想知道如何让老板看到培训成效的同学，请认真读读这篇文章并放到收藏夹，在要进行培训时重新读一篇此文，提醒自己做好相关工作。
（二）
在给广汽、中广核、国网等企业的培训专职进行【TTT-培训师授课技巧及效果评估】的培训时，我都会让大家讨论一个问题：为什么有些培训做了之后，确实不见明显
的效果？原因出了哪里？
这是一个非常有意思、并且值得思考的问题。首先，你要想明白一个问题，什么是【明显的效果】呢？这个说法是否成立？在柯式四级评估里，对于培训效果是有界定
的，从一级到四级分别是感受、学习、行为、绩效。业界普遍认为，绩效的结果是由多因素决定的，所以通过绩效看培训效果太难也太武断，但通过对比学
员培训前后的行为改变来判断培训是否有效是可以做得到的。
培训的目的是什么？这是在讲【TTT-培训师授课技巧及效果评估】课程时，首先会强调的一个知识点。这个问题的答案很简单，就是二个字：改变。顾名思义，就是在
学习后学员在行动后有所改变。这个说法的逻底辑是，培训是冲着更好的绩效去的，但要获得更好的绩效必定要有新的行为，因为在前提不变的情况下，重
复过去的行为只能得到过去的结果。
所以，在培训前及培训现场培训师要观察学员的行为。举个例子，在讲TTT课程前，我会让单位发几位学员的课件给我看一下，我要通过他们的课件判断他们在讲知识点
前有没有导入的设计，因为没有导入的设计，学员是不会明白知识点有多重要，在课程现场我还会叫学员上台现场给大家分享一个知识点，通过现场演练这个
环节我要观察他们讲课的行为习惯。
现实的情况是，因为之前没有受过训练，学员通常直接开讲，并且过程中缺乏举例，互动不够，然后我再和大家分享如何讲好一个知识点，强调讲一个知识点的三个必
备动作，在课程结束之前再叫同学上台，看看大家有没有掌握。
事实表明，仅仞通过２天的学习，绝大多数同学授课技巧有了提升，不但开场有了设计，在讲知识点之前也提出了具体的问题，讲知识点时加入了鲜活的素材，这些都
是明显的改变。
所有课程的逻辑都是这样。有一位老师的5S课程很受企业的欢迎，这并不是因为他讲的好，而是因为他懂培训，在培训前他一定要培训经理把公司的不足找出来，并且
发照片给他，然后在课程过程中还去工作现场走一遍，叫同学把现场不符合标准的照片拍下来，最后他在课程中强调，培训结束后大家要作哪些改变，原则就
是一条：再也不能出现图片中的乱糟糟的情形。
我问那位HR经理，上个月公司为什么请外面的某老师讲【如何成为一名优秀班组长】这门课程？他说是老板对现场管理不太满意，一线班组长是最直接的管理者，所以
要提升他们的管理技巧。
我继续问，你说的【老板对现场管理不太满意】包括哪些具体的方面？是物料摆放不当，还是生产效率低下，或者是不懂得如何激励员工？HR经理说，哦，是他们不懂得
如何激励员工，老板觉得现场死气沉沉。我再问，班组长平时对员工有哪些激励动作？是通过开早、晚班会吗？还是通过一对一的面谈？当员工表现不佳
时，班组长通常是怎么说的，语气如何？
HR经理答不上来，说不好意思，自己工作太忙，不太了解现场。我说这才是问题，任正非对华为的高管说【在作决策时，一定要听到一线的炮火声】，说是就是管理
者、组织者一定要了解现场。你看看，你现在给他们安排培训，但却不知道他们哪里做得好，哪里做得不好，只是请老师讲一堆标准的理论，这样的培训有
什么用呢？
这就是组织培训的环节出了问题。培训没有效果，不外乎三个原因：
一、培训缺乏诊断，不知道学员哪些行为出了问题；
二、课程本身没有针对问题的方法工具；
三、训后缺乏跟踪，学员可以偷懒，没有使用课堂中老师介绍的方法工具。
（三）
在【如何将培训转化为商业结果】一书中，着重提到一个概念：培训并不仅仅是老师讲课的几小时或者集中培训的几天，它其实包括准备期、实施期、转化期和评估
期。从时间的分布来看，实施期只占其中的10%，准备期、转化期、评估期分别占了30%、50%、10%的时间。
我过去给国家电网、中国中车、中国联通讲了几十期【TTT-培训师授课技巧及效果评估】的内训课程，单位反馈都不错，因为学员无论在设计课件还是在讲授时都有明
显的改变。其实，不同的老师讲的知识点都差不太多，只是我在前、后二端愿意花更多的时间，一是一定要看到训前的学员的情况，二是坚持训后单位要组
织交流，检查实施情况，保证改变的发生。
永远不要期望学员主动会改变。对于绝大多数人来说，都喜欢呆在舒适区里，改变现有的做法是痛苦的，所以，对于培训组织者来说，一定要在训前找到问题，对于问
题和学员的上司达成一致，在课程结束时对于接下来怎么做再次达成一致，让学员的直接上司来监督学员、评价学员。培训部门一定要深入部门，让学员的上
司相信此举会提升部门业绩，而不是给部门制造负担，在得到部门主管的支持后，培训才能取得成效。
