招聘管理系统,人才库建设,招聘软件,ATS

            部门领导要求每个月给在职员工培训两次(不包含新员工培训),培训主题及内容自己设定但是必须要对业务有所助力才可以,目前在职员工都是审核岗位
        和客服岗位,勉强应付了一个月(培训了沟通技巧和时间管理)接下来真的不知道该怎么办?经过跟员工调查发现大家多人事的培训没有任何想法及要求,主
        要是想听各部门的相关技能的培训,我该怎么办呢?

            你以培训为目的来做培训,自然会做不好的,因为那些就像完成任务一样:培训完就算了,也许有人会知道这事,但没有人想改变自己的行为,最终还
        是走回了老路子:用旧的方法来开展新的工作,依然低效,然后培训听完就算了。
        你永远不会知道发生什么问题,除非你亲自切入到业务中去!


            很多上司喜欢听下属汇报,听完他们汇报完后,以为自己掌握了全局,实质不然,下属为了在绩效上拿满分,会有目的性地汇报他的工作,以达到一个
        绩效满分的目的。除非你通过连环不断的提问下属,并且经过自己的私下验证,你才会得到事实的真实面目。所以我提倡的就是要到业务中去,到现场去发现
        问题,思考问题,分析多方面的原因,去寻找问题的根源所在。我们可以从以下维度去思考:

            业务运转的效率怎样?业务规模化后出现的大并发状况时,我们的团队有没有应急的方案去处理?服务的质量有没有下降?在公司内部的消耗,怎样才能维持在一个合理的水平?
        站在顾客需求满足的角度看,我们现在做的业务事情,有没有可提升的空间?客户对我们哪一块不满意?这里面还有没有可以钻的漏洞导致公司在白白浪费钱的?怎样提升转化率?
        在我们现在的流程里面,有没有一些客户并没有覆盖到?他们的“特殊”需求为什么不在我们现在设置的服务流程里?是因为业务形态不一样导致的吗?我们对于
        这类型的客户,要不要去争取?不争取的话,下一轮的利润增长点在哪里?如果要去争取,我们需要做一些什么样的转变,包括我们要申请什么样的资源下来去做抢占这市场份额?

            结合自己所调查的+下属所汇报的信息,我们的上司还有什么战略布局吗?
        我们要与上司作沟通,咨询上司是否有新的业务方向的变化,我们要往哪个方向走,针对这个方向与你自己调查到的一手信息,你要做一些什么样的改革措
        施?整盘方案是怎样的?哪个环节最紧急且重要去入手改变?为了让下属改变他们的想法与行为,你打算做什么样的培训?

            记住,我们做的培养要以行为为导向,成人的学习模式不是知道就是学习,而是把知道的落实在日常的工作行为当中,才能算是培训有效性,否则,听
        听就算了就是一切空谈:要么你的培训落不了地,不接地气;要么你的员工就没当一回事,敷衍一下你就算了,而你也没有建立在团队内执行的文化,没有
        改变,怎样算是培训有效果呢?只能说你课讲得不错,但产生的效果一般。
        针对性的培训是第一步,配套的落地监督机制是第二步,给员工改变后的行为作出反馈是第三步,让员工的行为重新固化下来是第四步。

            切入业务你只发现了问题与对策的解决方案,从而在开始你的业务培训——从认知上提醒他们为什么这样做,做了的好处是什么,以及这样做都有哪些图
        径与方法,这样做能给他带来什么样的效率提升,与此同时,你应该把整个流程都修改一遍,目的就是怎样设立员工的行为是有在发生改变的?无论你是用系
        统、第三方监督、还是自己抽查、通过鼓励或惩罚制度来做辅助,你的目的无非就一个:让员工的行为往培训所提到的要点去改变,与此同时,你还要观察员
        工的行为以及产生的效果,在他们还不适应新行为、无限个想变回老样子的行为时,你应该给他们提出行动反馈,因为不可能都一步做到位,只能是每做一次
        就好一点,慢慢地做到最优,让员工在新的工作行为中找到被肯定与成就感,更重要的是领导你在帮助他一起做改变,而不是他自己能改就改,改变不了就得辞职。
        最后就是新行为出来后就把它们日常化,争取能拿出团队结果来说话,这时如果业绩上去了,那么你们团队不就是优秀团队了吗?而带队有方的你,自然能得到赏识与升迁的机会。

            最后最后,虽然企业有考核每月培训两次,但我认为不要为了拿到绩效而敷衍了事,很多时候需要你去跟领导沟通,协商整个事件怎样才能做好它,不
        要为了讨好上司、完成KPI然后就讲两堂培训课就算了,最终你会发现,你除了会讲课外,你不知道怎样带领团队“落地”,成为一个只会纸上谈兵的管理者。